A la fin des années 70, l’entretien était souvent le parent pauvre des services de l’entreprise. Les dirigeants le considéraient uniquement comme un poste de dépenses et ne pensaient qu’à réduire ses coûts. L’entretien se contentait d’intervenir sur un système défaillant pour relancer la production et effectuait les opérations courantes préconisées par le constructeur. Il n’y avait donc pas de prise en compte des caractéristiques spécifiques et des conditions de fonctionnement (cadence, ancienneté, température ambiante, etc.) des matériels. On pouvait donc être conduit à effectuer (sans évaluation à priori ou à posteriori) trop ou pas assez d’entretien. Les choses ont évolué : la part du coût machine dans le coût de production ne cesse d’augmenter aux dépends de celui de la main-d’œuvre. Ceci est dû à l’automatisation presque systématique des procédés, et à leurs coûts croissant. Ainsi les arrêts inopinés coûtent cher. Dans ces conditions, la fonction maintenance est devenue stratégique. Entretenir, c’est subir alors que maintenir, c’est prévoir et anticiper. Les coûts directs de maintenance sont devenus secondaires voire négligeables par rapport aux coûts indirects (non production, conséquences de la panne). Pour le gestionnaire la disponibilité des machines est devenue l’indicateur clé. Parallèlement à cette évolution, la maintenance s’est dotée de méthodes de gestion, d’organisation, d’aide au diagnostic des pannes, de stratégies. Des techniques d’auscultation sophistiquées se sont développées (analyse vibratoire, analyse des huiles, thermographie IR, etc.). La qualification des techniciens s’est accrue. La gestion de la maintenance requiert aujourd’hui une spécialisation professionnelle (STS, IUT, écoles d’ingénieurs)